Одной из задач каждого профессионального руководителя является умение контролировать выполнение поставленных перед коллективом задач. Рассмотрим данный вопрос на примере того, как осуществлять контроль качества продаж.
В первую очередь руководитель должен четко понимать:
- что именно нужно контролировать;
- в какие сроки, и в какой форме будет этот контроль;
- что предпримет, получив показатели результата продаж.
Действительно, важно понимать, что нужен не просто контроль, являющийся по сути простой констатацией фактов, необходимо проведение анализа и принятие решений, которые в конечном итоге должны повлиять на бизнес-ситуацию, изменив ее в лучшую сторону. Одним словом, управление, контроль продажами заключается в том, чтобы с помощью контроля получить возможность сверить предварительные планы с итоговыми результатами и сделать правильные выводы.
Большую роль в осуществлении такой функции как контроль играет профессионализм руководителя. Ведь нужно придерживаться правильного баланса – осуществляя контроль, постараться не сделать его избыточным, что неизбежно приведет к демотивации сотрудников. Работа превратится для них в бесконечное предоставление разного рода отчетности, а это грозит любой компании текучестью персонала.
Попробуем поэтапно разобраться в вопросах, связанных с организацией управления при осуществлении контроля в продажах.
Виды показателей деятельности в продажах
Существует два вида показателей. Одни из них называются процессорными и отслеживают всю последовательность действий, которые, в конце концов, должны привести или не привести к конечному результату. Вторые показатели – итоговые, они отражаются в бонусной карте менеджера по продажам (KPI).
Эти показатели результата продаж могут быть отражены в виде объемов продаж, в том числе по определенным направлениям, в маржинальности продаж, в уровне возврата денежных средств, например, в виде коэффициента дебиторской задолженности и т. д.
К процессорным показателям могут относиться данные по количеству встреч с потенциальными клиентами или количеству коммерческих предложений, которые сделал конкретный менеджер, также это может быть число звонков клиентам и длительность разговора. Одним словом, сюда относятся все цифровые данные, характеризующие воронку продаж.
Четыре варианта возможного развития ситуации при анализе:
- Идеальный вариант, к которому следует стремиться – это когда все процессорные задачи выполнены и получены итоговые показатели, планируемые изначально. Такой итог свидетельствует о прямой корреляции между конкретными процессными вещами и бизнес-результатом. В этом случае можно сделать вывод, что построение воронки продаж было правильным, и она отлично сработала. Если в компании умеют правильно рассчитывать процессные показатели, определять их количество, то их выполнение всегда приведет к достижению поставленной цели. Например, менеджер сумел заключить по 2 новых договора на каждые 100 сделанных им звонков, результатом которых стало 10 встреч с потенциальными клиентами.
- Бывает, что итоговые показатели достигнуты, а процессорные не все выполнены. То есть, менеджером план по продажам выполнен, несмотря на меньшее количество сделанных им холодных звонков и встреч с потенциальными клиентами. В этом случае не стоит уделять особое внимание процессным задачам, в конечном счете, нам нужен итоговый результат, а не количество сделанных звонков. Одним словом, победителей не судят. Однако руководителю не мешает провести полный анализ ситуации, это может дать достаточно пищи для ума. Вполне может оказаться, что воронка продаж определена в компании неправильно, и такое количество звонков не дает нужного результата. Может быть, менеджер делает что-то по-своему, в отличие от других специалистов, например, чаще обращается к постоянным клиентам или планирует встречи с определенным типом клиентов, что и позволяет ему добиться нужного результата. Иногда неправильно рассчитанная воронка продаж даже у вполне успешных сотрудников приводит к дисбалансу между процессными показателями и конечным результатом.
- Бывает наоборот – процессные показатели выполнены, а итоговый результат отсутствует. То есть, нашего менеджера назвать ленивым нельзя. Он весь день звонит, обрабатывает входящую информацию, пишет письма клиентам, ездит на встречи, но все безрезультатно. Такая ситуация – важный повод для руководителя отдела, чтобы провести тщательный анализ происходящего. Причина может заключаться в непрофессионализме менеджера, который не делает качественную проработку клиента после совершенных звонков. Либо он отправляется на назначенные встречи неподготовленный. Возможно, причина кроется в неверно определенных показателях, о чем говорилось в предыдущем пункте. Если поставленные задачи выполняются качественно и в полном объеме, но это не приводит к продажам, то следует подумать о смене технологий. Иногда совершенно неэффективно отправлять коммерческое предложение, если предварительно не удалось выяснить, насколько оно востребовано. Учитывать при оценке нужно те встречи, после которых удалось сделать предложение, а не общее их количество.
- Процессные показатели не выполнены и, как следствие, отсутствуют итоговые показатели. Анализируя контроль качества продаж, следует обратить внимание на деятельность менеджера. Возможно, он мало звонит, либо на него переводится недостаточно звонков. Может случиться так, что звонков много, но практически отсутствую встречи с клиентами. Тогда придется проанализировать его разговоры, причина может заключаться в его манере общения. Сравнивая работу специалистов, можно вывести среднюю конверсию по отделу, выявить отклонения и запланировать зону развития.
Для четкого понимания того, как правильно организовать управление, контроль продажами, желательно ознакомиться с информацией курсов повышения квалификации на образовательном портале cabinet.one.